徐新是中国第一代VC。 在从事中国风险投资工作的二十三年内，她专注于扶持中国企业的成长与壮大，致力于帮助企业家实现梦想。她曾主导了对京东商城、网易、美团点评网、58 赶集网、益丰大药房、永辉云创新零售连锁等公司的投资。她所投资企业的负责人中，已有 4 位成为福布斯前百名富豪。
　　 
　　5月20日，她作为导师，在睿问She Power携手王小慧艺术中心旗下的跨界学院、零点未来商习院联合推出的「跨界学院-她领袖计划」第三单元的课堂上，分享了关于企业进化的思考。
　　 
　　她认为现在之所以会有很多无法成长的企业，或者曾经辉煌现在却不成长的企业，是因为这些企业没有进化。企业其实就像动物一样，需要「物竞天择，适者生存」的。

　　（以下根据徐新女士现场分享口述内容整理）


　　企业为什么要进化？

　　现在，我们的生存环境变了、消费者变了、销售渠道变了、竞争格局变了，比你更牛的新物种层出不穷。如果你不能及时改变就会被淘汰。员工也变了，以前员工拿钱就可以激励，现在光有钱还不够，这就要求创始人也要自我进化。

　　消费者的变化

　　现在80后、90后变成了消费主力军，他们和60后、70后有着很大的区别。
　　 
　　第一点，越来越宅。

　　因为他们是互联网的重度用户，每天上网3到5个小时，50%的东西是网购的，而且，他们是根据互联网来做出决策的。
　　 
　　我们曾经做过一个调查，问消费者们，当他们走到一个有着40家餐厅的购物中心的时候，怎么决定去哪一家吃饭？他们说要把大众点评拿出来看一下。我说进去看不就行了？他说要看别的用户评价，看哪个菜好吃。他们的决策都是根据这个app来决定的。
　　 
　　第二点，越来越懒。

　　去年微信支付打败了支付宝，成为了线下支付的第一。支付宝垄断线上支付长达十年之久，为什么微信支付短短两三年就把支付宝干掉了？原因很简单，就是用户很懒。他们大部分的时间是花在微信上的，用微信支付很方便，如果要用支付宝，他还要多戳一下。就多这么一个动作，你就输了。
　　 
　　还有一件让我很意外的事情，以前的淘宝有一个痛点，就是消费者不能迅速找到自己要的东西，但是，2016年底的时候，这个痛点消失了。因为淘宝改变了游戏规则，以前需要消费者输入关键词进行检索，现在做了一个AI的东西：个性化推荐。淘宝会自动给你推荐你喜欢看的东西，所以你越看越喜欢，越看越high，你停留在淘宝的时间就会变长。
　　 
　　个性化推荐的意义其实就是让用户上瘾。有研究表示，社交媒体容易让人上瘾，当你发一个自己的内容，就期待别人点赞，每多一个赞，你的多巴胺就分泌一下。
　　 
　　但是，逛淘宝、刷抖音的时候，我没有发内容，只是看，为什么也会上瘾？这是一个「不规则不确定」的理论，你看的时候并不知道接下来会看到什么，这是一个非常大的吸引力。
　　 
　　科学家做过一个实验，先主动给小老鼠丢一个cheese，然后，小老鼠要按压了装置以后才丢下一个cheese，老鼠很快就学会了按压，接下来让这个小老鼠接受不规则的奖赏，小老鼠不知道压几下才会有cheese，结果小老鼠就不停地按压，它上瘾了。
　　 
　　人类也是这样，因为不规则，你不知道将来会怎么样，这个不确定的reward就会让你觉得很high，让你觉得很爽。
　　 
　　第三点，注意力越来越短。

　　现在信息过载了，你看A的时候总是担心错过看B、C、D、E的机会。以前我们从头到尾听一本书可能要18个小时，现在在得到app上，20分钟就可以听完一本书。虽然我知道20分钟的质量可能没有18个小时的好，但是为什么还会听，因为我很怕错过什么，我需要有一个广阔的覆盖量，找到好的书以后再深刻地读下去。
　　 
　　最后一个，85后、90后很爱表达和分享。

　　他们不需要拥有，只要有使用权就好了，所以分享经济是有前景的。现在资本主义进化到了一定程度，效率都超级高，固定资产投下去，可变成本都没有了，可变成本降到零的时候你可以免费，羊毛出在猪身上。这样你就可以分享了，你不用买，你可以租个车，甚至可以打个uber，这就是大趋势。

　　销售渠道的变化

　　我们先看中国经济的增长，零售的增长超过10%，但那是平均数，其实不同的业态有不同的结果。
　　 
　　百货商店，老店同比都是下跌的。大卖场辉煌不再，模式已经被沃尔玛、家乐福的模式颠覆了。生鲜带流量，干货带毛利，多余的空间就租给麦当劳和肯德基赚点房租。服装被淘宝抢走，电器被京东抢走，个护被两个都抢了，这样一来，没有人流量，肯德基和麦当劳就不干了，那就要降租。
　　 
　　相比之下，购物中心的位置如果不错，那就可以生存得比较好，但是供给是过剩的。它的业务模式是四菜一汤，会有一个像沃尔玛这样的大卖场吸引流量，然后有百货商店，还有下午供小孩子玩的游乐场所，加上晚上供白领消遣的电影院、卡拉OK，这是四菜，一汤就是各种各样的餐厅，餐厅是聚流量很好的品类。
　　 
　　电商是一枝独秀，还是属于增长在30%以上。我很多年前就说过电商的最后堡垒是生鲜，得生鲜者得天下，现在果然是这样的趋势。最大的品类就是生鲜，第二大的品类是服装，但是现在已经有了淘宝，第三大品类是家电、电器，也已经有了京东，唯一一个没有完全被互联网瓜分的，就是生鲜这一块。

　　竞争格局的变化

　　因为有了互联网的技术，所以竞争格局变了，新的物种就诞生了：
　　一个是超级平台，一个是新零售。超级平台很值钱，新零售很犀利。
　　 
　　首先超级平台很值钱。在移动互联网出现之前，每个城市都有自己的地头蛇，你可以在一个市里面做得很好，但是出现了移动互联网以后，人们决策的机制变成了几个app，流量入口也变成了app。
　　 
　　这就意味着，那些有一亿用户,而且使用频次很高的super app就会很牛。比如淘宝一天可以有五千万单，美团能够拿下两千万单。
　　 
　　最核心的问题就是他们已经这么牛了，还会涨吗？我觉得还可以再涨十倍。还有一个问题，平台之间竞争谁会赢？比如淘宝和京东，美团和滴滴，永辉和盒马，他们现在都像八爪鱼一样，各个领域互相渗透，他们交战的时候谁会赢？我们现在还不知道最后会怎么样，但是有两点很重要：
　　一是回到互联网的核心——频次，高频打低频；
　　二是用户基数要大，大用户基数打小用户基数。
　　 
　　新零售还是很犀利的，首先你要控三样东西：
　　第一控货，卖自己的东西；
　　第二控店，店是你的，不管是加盟还是直营；
　　第三控心智，比如当你想到咖啡就会想到星巴克。
　　 
　　光有这些还不够，我们还要线上线下同时捞流量。

　　一百平米的小店就覆盖三百米的人群，当我有了一个app，又有这个门店，我一个卖生鲜的地方就可以覆盖三公里，销售收入至少翻一倍到两倍，但是房租人工费是一样的，那我就可以降价，这样一来，我东西又好、店又漂亮、又可以送货上门，隔壁就做不下去了，生意就是你的。
　　 
　　所以新零售的核心就是提高效率降低成本，它是一个新物种。
　　 
　　我们一直觉得将来做生鲜，「送货上门半小时达」一定是一个刚需，如果做不到，你就出局。以前线下开店，大家都能活，但是有了app就不一样了，app是覆盖三公里的，而且我还半小时送达，那用户就没有必要下那么多app，就形成了垄断。
　　 
　　我们一直在研究盒马，它是出现最早的，又有店又有app的。盒马现在55%是线上下单，它最早的线下店已经达到了70%，但是盒马不下app就不让你支付，那就把老头老太过滤掉了。
　　 
　　但是我们想了想，天天做饭的不是年轻人而是大妈们，她们才是重度用户。她们买菜要去门店看一下，一个一个叶子挑，这是她们的一大乐趣。盒马只是服务了偶尔做个饭的白领。
　　 
　　永辉就很好，开在店里，毛利只有18%，比盒马还便宜，也可以挑，还可以送货上门，这个一下子就抓住了天天做饭的大妈们的心。而且我们现在又有社区，还有一群非常热情的90后可以和她们聊天。我们有四个高峰期，早上老头老太来挑新鲜的蔬菜，中午白领来买个咖啡吃点零食，下午白领买点熟食回家，晚上吃完饭了再来一下。盒马也就两个高峰期，所以便利是很重要。
　　 
　　员工的变化

　　85后是现在的职场主力，他们不仅要钱还要绽放。那怎么让他绽放？就是「合伙人+赛马」制度。
　　 
　　我们有一个说法：「公司出钱，员工创业，工资保底，利润对半。」有人会觉得利润对半意味着要把很多钱给员工，其实员工工资占比只有12%，我们店里的利润13%，业绩做得不好那就保底，给你工资，做得不好就不给你工资，对半分，那就是12.5%，和工资是一样的，员工还会因此信心大增。
　　 
　　还有就是自主选店长，员工会进行自我监督，只要有客人再晚也不关门，采购也不敢吃回扣。这种自组织是挺好的，生鲜就适合赋能员工做决策，因为生鲜在于鲜，鱼死了也要卖掉，青菜蔫了也要卖掉，所以你要给员工打折的权力。
　　 
　　当时投永辉生活的时候，它们各个店都不赚钱，日均才四千块钱一天，张总就和我讲了「合伙人制度」，后来奇迹就发生了，日均从四千涨到了一万六。
　　 
　　但是小富即安，利润上涨以后，人就懒了，我们要想让他们不断狂奔就需要“赛马”。我们开到一百家店的时候，每半年PK一次，PK各个指标、毛利，一年就砍掉了一半的店，但是我们还给他复活的机会，培训了再来，很多人第二次就成长了很多。企业一定要有赛马机制，不赛马，这个企业会有很多的小白兔。

　　 创始人的自我进化

　　企业好不好，创始人起到非常大的作用。现在的创始人很多都五六十岁了，他们以前发财时候用的三板斧：销售靠加盟商、产品靠复制、广告就是明星加卫视，这些对现在的80后、90后已经不灵了，产品迭代也不够快。
　　 
　　但是也不是所有创始人老了都不行，贝索斯就真的很有洞察力，腾讯的产品迭代速度就很快，沃尔玛的Sam Walton就很重视抓用户体验。企业家确实是有着各种性格，条条大路通罗马，但是我觉得他们总有一些共同特性。
　　 
　　第一点,有着杀手的直觉。

　　能看到别人看不到的东西，是品类的创新者。王兴很厉害，提出了三高三低，把团购战就打赢了；张轩宁开了个社区生鲜店，老头老太可以下楼逛荡，还可以送货上门；杨浩涌可以干掉黄牛，创办瓜子二手车，不让中间商赚差价，做了两年半就超过了美国一家做了二十五年的二手车平台，一年销售一百万台。
　　 
　　第二点，快速学习。

　　如果你是一家小的创业公司，需要先在巨大的市场找到非常细分的切入点，但是把痛点解决了以后，你还是需要去扩展。那你就需要学习，我觉得跟牛人聊天是很好的学习方法。你要锁定你生命中几个贵人，定期聊天，每次聊两三个小时。然后大量的阅读，看传记是非常有收获的。每天要有固定的时间看这些东西，还要有独立思考。
　　 
　　第三点,志存高远。

　　对一个企业来说，有使命感才能走得很远，靠企业家的个人魅力是走不远的。
　　 
　　最后一点，够狠，可以干掉小白兔。

　　通用汽车会从业绩和价值观对员工进行分类，业绩又好、价值观又好的叫「明星」，你需要给他很多钱很多爱。业绩不好价值观又不好，那是「狗」，应该开掉，这个很容易做到。最难搞的是「小白兔」，这些人跟着你好多年了，勤勤恳恳任劳任怨，就是没有业绩。

　　他们的杀伤力其实很大：

　　首先，会耗费你很多时间，你总是需要帮助他；
　　第二，因为他自己业绩能力比较差，所以找来的人更差，整体素质下滑；
　　第三，大部分员工是中间状态——「牛」，他一看小白兔活得很好，他也就变成了小白兔。

　　所以最核心的工作是干掉狗干掉小白兔，剩下的牛就变成了明星。
　　 
　　虽然很多东西都在快速变化，但是还有一些东西是不变的。人性是不变的，你要抓规律，比如说越来越懒，要的不是便宜是贪便宜。零售的实质是不变的，产品丰富，价格实惠，购买体验好。经济规律不变，企业的使命、愿景、价值观也是不变的。



　　企业如何基业长青？

　　回到根本，企业基业长青要有使命、愿景和价值观。王健林说「我要做世界上最牛的企业」，扎克伯格说「我要链接全人类」。星巴克为什么牛，因为它不仅仅是一个卖咖啡的，它有一个理念就是要成为独立于家庭、工作之外的第三空间。LV装修就花了5个亿，因为它创造的是一种体验，希望顾客进来以后感觉自己像个Queen。
　　 
　　我们今日资本成立的时候就定了自己的使命「打造中国企业」，这个定义就是要做第一品牌，然后能够基业长青。我们想投伟大的小公司，帮助他们成长。伟大的公司长什么样，在生意模式上有哪些规律，创始人长什么样，我们天天在研究这个「伟大」。大家都是新的赛道，都在舍命狂奔，存量很小增量很大，那就要求眼光要好，你不能只见树木不见森林。
　　 
　　我们犯过两个大错误，第一个是好的公司拿得不够长，我现在搞了一个基金，可以拿着28年，我相信总能投到伟大的企业。第二个错误就是只见树木不见森林，看到一个公司觉得很好，但是只是看到树木。怎么看到森林？你需要把很多树都看了，看得越多感受越深刻，还要研究参天大树长什么样，这样犯错的概率就很低。


　　「跨界学院-她领袖班」为徐新颁发导师证书

　　企业在进化中会遇到什么问题？

　　企业在进化中会遇到两个问题，一个是钱的问题，另一个是发展节奏的问题。
　　 
　　融资金额要大

　　我们认识刘强东的时候是2006年，京东连个全职的会计都没有。我们从晚上十点谈到凌晨两点。
　　 
　　有两个事打动我，当时问他融多少金钱，他说「两百万美金」，我说「两百万怎么够？一千万美金！」后面他的胆子就变得很大，步伐变得很快，这是重大决策之一。
　　 
　　第二，当时他签了人民币基金，后来受不了亏损，要撤了。他那个时候认识我的，我见了他之后就赎回来。我想看头一次签的合同，他不给我看，就杠在那里。我就觉得有定时炸弹，后来让步了，我一直感觉特别牛的企业家是很倔强的，很坚持自己的观点。我说那让律师看一下，如果没有定时炸弹，我们什么都不干。后来律师看了，就是第一次的价格很便宜，我的价格很高，他怕我改价格，我说不改价格，就投了，所以学会让步也很重要。
　　 
　　我们当时拿了18个点的期权。很多创业公司吸引不到人才是因为不愿意分享财富。我们定了五年目标，前四年不看利润，第五年才看利润。当时他说「看多少利润？」我说「你说了算」。他说「200%」，我后来给他调到100%。没想到第二年达到了200%。我们就让老员工代持18%，一个人给60万股，开会的时候就说使命愿景，说我们要创造十个亿万非翁，一百个百万富翁。大家就群情激奋了。
　　 
　　然后就是打价格战。当时做得好的时候价格战就起来了，我们卖什么它都比我们低7%。我私下跟老刘讲「机会来临你要迅速做大，不然对手打价格战你不还击，它尝到甜头做大以后，你还要打它，你看看当当和卓越，并驾齐驱十年都不赚钱，还不如扼杀在萌芽状态。」他说「你说的对，但是没钱打价格战了。」我说「我借钱给你」。我们就一边融资一边借过桥贷款。
　　 
　　2008年下半年，我们见了三十多个投资人，从两亿美金降到六千五百万，都不给你钱。当时我们还谈了很知名的基金，还砍到四千五百万。我就说认了吧，活下来是第一位。后来以为能成，结果又砍到三千万美金，我就火大了，不做了，我就去找了以前的老板，那个时候老刘那个白头发不是染的，真的是吓的。
　　 
　　所以，能融钱赶快融，金额要大数字要快，不要担心摊薄。这个世界很大，一旦成功了，钱是没问题的，关键是要成功。我们现在说竞争最核心的就是骚扰对方融资，互相排他，这是有杀伤力的。
　　 
　　投资人要有信仰，创始人更要有信仰

　　有时候资本重组也是很大的门槛，要找到适合的投资人，认同你的理念，能帮上忙。
　　 
　　伟大都是熬出来的，像老刘那个时候融不到钱，我却给了五次过桥贷款，我们怎么会有这么大的信念？因为我经过苦难，网易那边熬出来了，尝到了甜头。
　　 
　　所以，投资者要有信仰，创始人更要有信仰。你受到打击、成长放缓、高管离职、士气低落、对手拿钱，公司都不会死掉，只要创始人还在就好了。创始人要在，钱要在。
　　 
　　我们当时投网易的时候遭到集体诉讼，被人调查，股票掉到垃圾股，坏消息一个接着一个。董事会投票，五个人要卖掉，价格是八千万美金，两个人反对，一个是创始人一个是我，今天它大概值300亿美金。我说「我们已经在地狱了，不可能更坏了，以后就是通往天堂的路上。」
　　 
　　我觉得丁磊是很牛的，他可以看到别人看不到的东西。
　　 
　　那时候他过三十岁生日，我们请他到海鲜酒店吃饭，他说「我有两个梦想，第一要做最牛的网络游戏公司，第二要赚到钱。」当时网易很难想象，五块钱一股，然后从三十块钱掉到六毛钱，简直是垃圾股，搞了两年多时间都还没有死掉，后来丁磊就把游戏做出来了，最后梦想也实现了，我们也赚了8倍回报。
　　 
　　我们一直觉得伟大是熬出来的，我们做二十三年了，经历过很多这样的事情，其实并不是很可怕，关键的时候敢冲上去敢打。
　　 
　　发展速度要快

　　踩油门还是踩刹车是非常重大的战略决策。
　　 
　　我们投土豆的时候，它是做得最早的，后来没有想到来了一个优酷。当时就有一个讨论，我们是踩油门还是踩刹车，踩油门就要花很多钱买带宽，让用户爽，当时在犹豫，油门和刹车都没有踩，优酷这时候就踩了油门，用户就上去了。后来说不用担心，我们有了钱可以踩油门，用户会回来的，但是用户是不会回来的。
　　 
　　美团很善于学习，他们一开始的战略就是三个字，抄！抄！抄！

　　他们有一个团队监控所有的电商，凡是日过千单的就立刻拿来研究。他们当时的雷达就扫到饿了么。

　　饿了么的张旭豪是一个真正的创业者。他是一个游戏玩家，打游戏最大的痛点是叫外卖，就自己做了一个软件，还教育大学边上的做餐饮的老板学会接单。当时我们去做尽调，豪哥有世界上最难看的一双脚，穿着拖鞋送外卖，这简直就是一个伟大的创业故事。
　　 
　　王兴说当时最大的乐趣就是拿着饿了么的app天天刷，刷到bug就很高兴，他的app都是抄的，刷到后就马上改自己的。
　　 
　　饿了么的地推是每天早上先贴大字报，然后拉一个横幅。老师来之前写黑板，擦掉之前学生也看到了。晚上就去宿舍发传单，你下一个app，我给你一个可乐。 然后美团就取其精华去其糟粕，饿了么的大字报一下就撕下来了，美团的大字报怎么都撕不下来。晚上去发传单的时候，美团也去发，把饿了么的传单收回来，再发一张美团的。
　　 
　　这真是让人很痛恨，当时我还是想投创业者，不想投抄袭的。到了8月份的时候，美团已经优化好了流程，他做了一件事情，招了一千个人，集中培训洗脑一个月，再把他们派向一百个城市。
　　 
　　很多人其实都是从饿了么挖过去的，那帮人都爱美团。我说「你们在饿了么做了三年，美团只做了三个月，为什么更爱美团？」他们说「在美团可以改变世界。」这个洗脑很管用，伟大的企业都要洗脑。
　　 
　　当时饿了么和美团的市场占比是7对3，但是我看到这个趋势，觉得美团可能要赢，最后美团超越饿了么是因为战略的眼光。
　　 
　　王兴当时就问一个问题：到底什么是外卖的核心竞争力？如果谁补贴高用户就去谁那里，那饿了么是阿里巴巴支持的，饿了么肯定赢。
　　 
　　最后他们想了两招。第一，做配送，核心是要快，因为中午吃饭时间就那么一点，超过45分钟没有送达就要骂你了；第二，美团把客单低的降补贴。他们做了这两个决策后，好的商家、好的用户就都到了他那边，即使每年打两次价格战也抢不走他的用户。
　　 
　　我们当时投赶集网的时候，赶集网是第二，58同城是第一。赶集网是产品很厉害，58同城是营销很厉害。互联网的核心是产品，营销我们可以补上。
　　 
　　2012年，我们策划了一个电视广告，姚晨弄一个小毛驴不停地喊「赶集了！赶集了！」。那年春节，我们花了6500万打到家喻户晓，那时候奇迹发生了，把58吓坏了，它们就立马还击。
　　 
　　第二年我们应该再打广告战的，但是没有钱了，到处去融资，然后58踩油门我们又踩了刹车，58又成了第一。我们第一次打的时候是空中轰炸，快速占领了消费者心智，但是拼刺刀不行。
　　 
　　后来，我们就去阿里巴巴挖了一匹「狼」，他带了二十个阿里巴巴的人，来了之后做了三件事，增速从70%增到140%。这个时候我们打58同城，他不敢还击，因为要顾及短期的利润，后来合并了。
　　 
　　那个时候广告战是要打的，现在更要打，获客渠道真的很少。今年世界杯会有很多我们的广告，瓜子二手车、蚂蜂窝、boss直聘全部都上世界杯。我们花了很多时间，让他们搞了一个15秒能够打动人心的广告，而且要狂轰烂炸。
　　 
　　互联网企业没有中型企业，要么做大，要么出局。游戏就是7、2、1，电商也是，团购也是，所以很残忍的。
　　 
　　最后是短兵相接，勇者胜。基业长青，身体要好。